о компании услуги наши клиенты для вас пресс-центр контакты
   

 Руководитель «из своих»

Главное – уважать профессионализм коллег и занять твердую позицию в отношении возможного саботажа бизнес-процессов.

Rabota.ru· Наталья Полетаева

Многие компании не тратятся на поиск руководителей, а «выращивают» ценные кадры сами.

Они позволяют способным сотрудникам шаг за шагом подниматься к «топовым» позициям, в итоге получая лояльных управленцев, а также повышая уровень мотивации у линейных специалистов.

«Руководитель, который начинал работу в компании на позиции «рядового», является примером для подражания и подтверждением того, что карьерный рост в компании возможен. А для некоторых сотрудников это может оказаться более весомым аргументом для качественной и активной работы, чем материальная стимуляция», — говорит Сергей Дерябин, директор по персоналу «Абсолют Банка».

По словам консультанта сайта Работа.ру Екатерины Лукьяновой, к сферам бизнеса, в которых возможность вырасти с невысокой должности до позиции руководителя наиболее высока, относятся высокотехнологичные производства и научно-производственные объединения.

«Там рост до уровня руководителя предполагает последовательное прохождение основных этапов от инженера, техника до ведущего специалиста, и желательно на одном предприятии», — говорит она. А Ирина Шалдунова, руководитель службы подбора и адаптации персонала группы компаний «ЭЛКОД», считает, что самая развитая сфера в подготовке будущих управленцев — это продажи.

«Руководителем не становятся после вручения диплома менеджера или по приказу начальства, — напоминает Елена Булкина, управляющий партнер кадрового агентства «АВК Групп». — Будущий менеджер, еще будучи линейным специалистом, начинает проявлять навыки руководителя. Например, чувствуя ответственность за отдел, он обучает новичков, предлагает нововведения. Тогда на него и обращают внимание как на человека, способного работать на руководящей позиции».
«Своему» легче, чем «варягу»

Управлять коллективом всегда сложно. И все же эксперты сходятся во мнении, что руководителю, начавшему свой карьерный путь в этом же отделе, адаптироваться будет несколько легче, чем «пришлому».

По словам Елены Булкиной, «варяга» больше опасаются, поскольку он приходит с новыми схемами управления. Но он при этом, как всякий новичок, во время адаптационного периода делает много ошибок, что может спровоцировать конфликт. Это в меньшей степени грозит «выросшему» в компании руководителю.

«Ему прекрасно известны сфера бизнеса, цели и задачи компании, ее партнеры, смежные подразделения, корпоративная культура, — объясняет Ирина Шалдунова. — Несомненным плюсом также является осведомленность о слабых и сильных сторонах каждого из сотрудников, их возможностях, склонностях и мотивах. Все это позволит грамотно распределить обязанности между подчиненными».

Менять ли стиль общения с коллегами?


«Выстраивать стену» между собой и сотрудниками и подчеркивать иную статусную позицию не стоит, — предостерегает Ирина Шалдунова. — Совместные обеды и беседа на отвлеченные темы с коллегами своего подразделения, на мой взгляд, вряд ли испортят имидж руководителя». В неформальной обстановке можно получить обратную связь от сотрудников, не рискуя «нарваться» на конфликт.

Кстати, даже если в компании строго закреплены какие-то особые правила для менеджеров, это не повод отделяться от коллектива.

«В крупной компании, куда я пришла на должность директора по персоналу, существовало правило: большинство сотрудников питались в столовой самообслуживания, а руководство в спецзале получало спецобслуживание. Обедать я стала в столовой для сотрудников, а удивленным коллегам-руководителям объяснила, что мне надо знакомиться с коллективом», — вспоминает Елена Булкина.

Но если корпоративное деление на «белую и черную «кость» является жестким, продолжает она, новый руководитель на первом этапе может временно вообще перестать ходить на корпоративные обеды, а обедать в ближайшем кафе или ресторане. Там же можно провести неформальные встречи, как с новыми подчиненными, так и с новыми коллегами. Хотя если человек сможет ввести моду на демократию, это будет замечательно, подводит итог управляющий партнер «АВК Групп».

По словам Сергея Дерябина, понять, верная ли стратегия адаптации выбрана, несложно. «Хорошим индикатором являются качество выполнения обязанностей сотрудниками и соблюдение корпоративной культуры, — говорит он. — Если взаимоотношения между коллегами соответствуют правилам корпоративной этики и сотрудники адекватно воспринимают и выполняют задания нового руководителя, значит, модель поведения выстроена правильно».

«Освежающее» собрание

Основной опасностью для руководителя «из своих», по мнению Екатерины Лукьяновой, является повышенная вероятность развития открытых конфликтов. «Всегда будут недовольные сотрудники, — объясняет она, — и они не будут церемониться в формулировках и оценках действий руководителя, с которым привыкли общаться на равных».

Чтобы этого не случилось, очень важно провести собрание отдела, освежить в памяти коллег старые правила работы и озвучить новые, советует Елена Булкина. Поинтересоваться, есть ли недовольные этими правилами, выяснить, с чем именно они не согласны. Обязательно прислушаться к советам, особенно тех сотрудников, которые являются явными оппонентами, понять реальные причины недовольства.

«Ничего личного» — это главное, что нужно донести до сотрудников. «Руководитель, который на первое место ставит интересы бизнеса, а не личные амбиции, и в общении сделает гораздо меньше ошибок, — считает управляющий партнер «АВК Групп». — Все что нужно — уважать профессионализм коллег, иметь четкий план развития и занять твердую позицию в отношении возможного саботажа бизнес-процессов».

О том же говорит и Сергей Дерябин. «Внимание коллектива должно быть сконцентрировано на решении поставленных перед подразделением задач. Реализуя совместные проекты, коллектив быстрее адаптируется и сумеет выстроить именно деловые, нацеленные на получение результата межличностные отношения».



Если коллектив неуправляем

В отделе наверняка окажутся сильные специалисты, которые будут обижены, что повышения удостоились не они. «Нужно приложить все усилия, чтобы этим людям работалось комфортно и дальше, чтобы они стали помощниками новому руководителю. Необходимо публично отмечать профессиональные заслуги новых подчиненных, а в личных беседах объяснять, что компания должна идти дальше, а это возможно только при наличии сплоченной команды.

Но если сотрудник категорически не хочет работать с новым руководителем, с ним придется расстаться», — считает Елена Булкина. По ее словам, такую возможность нужно обговорить с вышестоящим руководством заранее.

Однако Ирина Шалдунова замену старых сотрудников новыми не приветствует. «Существование такого подхода нельзя отрицать. Однако вряд ли найдется большое количество компаний с малоквалифицированным и легкозаменяемым персоналом», — напоминает она. Сергей Дерябин также считает, что увольнение сотрудников — это крайняя мера.

«Любые проблемы внутри коллектива решаемы, — убежден он. — В первую очередь нужно найти истинную причину конфликта.

Назначение нового руководителя едва ли может стать причиной серьезного кризиса, зато может спровоцировать выражение общего недовольства в случае наличия глубоких внутренних проблем в коллективе. Например, если сотрудники недовольны уровнем заработной платы, а одного из них повысили, повысив, соответственно, и оклад, это может вызвать волну возмущения. В этой ситуации полезно провести исследование реального уровня оплаты труда сотрудников данной специализации и изменить подход к определению суммы компенсаций».

Конфликт по вине руководителя

Конфликт между руководителем и подчиненными начинается, когда руководитель занимает позицию противопоставления собственных интересов интересам группы.

Екатерина Лукьянова приводит пример неверного поведения «выросшего» в отделе начальника. «Человек был очень успешным руководителем отдела в небольшой компании. Впоследствии он был назначен на должность генерального директора и с первых же дней стал вмешиваться в работу других отделов. Не вникая в особенности ситуаций, в категоричной форме стал навязывать всей компании стиль работы, принятый в отделе, которым он сам управлял ранее. То обстоятельство, что с сотрудниками и другими руководителями отделов у него были «панибратские» отношения, привело к резкому росту негодования в его адрес. Продержался он два месяца. После этого его заменили новым человеком, а он вернулся к прежней работе».

«Недалеко до конфликта и в том случае, когда руководитель выбирает отдельных сотрудников (доверенных лиц и любимчиков) для общения и поощрения, — говорит Ирина Шалдунова. — Также возможно возникновение споров в ситуации перераспределения обязанностей между подчиненными. В этом случае руководителю не стоит вести скрытых игр, все действия должны быть аргументированы, нужно привлечь сотрудников к обсуждению изменений. Иначе хорошие отношения с коллегами, сложившиеся за годы работы, могут быть подорваны».

 

 





 
  главная | о компании | услуги | наши клиенты | для вас | пресс-центр | контакты | каталог

 

Кадровое агентство KTB Hunters- подбор персонала, executive search

Все размещенные материалы на сайте KTB Hunters,

являются собственностью компании.

Перепечатка и любое использование материалов, опубликованных здесь

допускается только с письменного разрешения компании.

Все права защищены и охраняются законом © KTB Hunters


на главную написать письмо карта сайта