о компании услуги наши клиенты для вас пресс-центр контакты


 «Подставы» для карьеристки

"Элитный персонал" №18 (506) 15 мая 2007


Екатерина СКРИПНИК



Часто бывает так, что к женщине, впервые назначенной на руководящую должность, предъявляются гораздо более высокие требования, нежели к мужчине, оказавшемуся в подобной ситуации. Особенно, если в верхах сложилось «мужское братство» со всеми вытекающими отсюда последствиями. Может ли в таких условиях женщина – «новоиспеченный» руководитель – выстроить конструктивный диалог с дирекцией фирмы? Или же разумнее будет не «ломать копья», а поискать другую компанию?


Анна работает в кадровом агентстве и недавно получила повышение - ее назначили руководителем отдела рекрутинга. Это исключительный случай. Дело в том, что, хотя более 80% сотрудников агентства - женщины, они еще ни разу не поднимались выше позиции старшего консультанта или старшего менеджера по работе с клиентами: на всех руководящих должностях там традиционно работали мужчины. Анне повезло потому, что она являлась неформальным лидером коллектива, и, в случае ее ухода, некоторые консультанты, а также постоянные клиенты могли бы последовать за ней.

Приступив к новым обязанностям, Анна столкнулась с трудностями, о которых ранее не подозревала. Во-первых, отдел получил явно завышенный годовой план. Во-вторых, на совещаниях на нее оказывается давление со стороны гендиректора и других учредителей. Иногда даже доходит до крика и выпадов личного характера. Кроме того, на нее постоянно "сыплются" срочные задания, из-за чего Анне приходится задерживаться на работе до 8-9 часов вечера. Коллектив отдела поддерживает Анну, но работать в такой обстановке ей становится все труднее. И она уже подумывает об уходе из агентства…

Расставьте приоритеты

Галина СГОННИК,
руководитель индустриальной практики
компании Lyte Recruitment Services:

Я бы рекомендовала Анне четко сформулировать свои вопросы, чтобы разрешить их в прямом разговоре с генеральным директором. На мой взгляд, можно выделить три основные проблемы:

1. Завышенный план. Все мы хорошо знаем, что план на следующий год никогда не бывает меньше предыдущего. Я думаю, Анне стоило бы проанализировать ситуацию, учесть имеющиеся на сегодняшний день ресурсы и загруженность сотрудников отдела и понять, насколько реалистично выполнение плана. Также полезно провести сравнение с планом и ресурсами прошлого года. Это даст возможность прийти к руководству не с эмоциональными возгласами, а с конкретными выводами и предложениями.

2. Дополнительные срочные задачи. Надо подумать, укладываются ли они в функционал Анны, обозначенный на момент ее вступления в новую должность, или выходят за его рамки. Важно разобраться, какой характер имеют эти задания, и можно ли их структурировать и выделить в новую отдельную функцию. Может быть, у Анны не хватает опыта и сноровки на новой должности, по сравнению с предыдущим руководителем? К директору нужно приходить с фактами и строить разговор, например, в таком стиле: "Мой функционал включает конкретные обязанности, требующие определенных усилий и временных затрат, а дополнительные срочные задачи вступают в противоречие с их выполнением. Я считаю, что приоритеты среди непосредственных и дополнительных обязанностей следует расставить следующим образом (пояснить, как именно). А Вы что думаете по этому поводу?"

3. Общение на повышенных тонах. Это, скорее всего, вряд ли "лечится" у топ-менеджеров. Я вижу такой выход: Анна, например, могла бы внятно заявить, что такого тона в общении она не принимает, либо избрать более мягкий вариант, сказав что-то вроде "когда вы на меня кричите, я хуже воспринимаю информацию - это мешает мне сосредоточиться". Какой вариант предпочесть - решать Анне.

Если ей все же не удастся договориться с руководством, в запасе всегда остается радикальный вариант - уход из компании. Такой профессионал, как Анна, сможет претендовать на руководящие позиции, причем не только в кадровых агентствах.
Хочу добавить, что Анна, являясь неформальным лидером, могла бы использовать еще один способ разрешения данной конфликтной ситуации - обратиться за помощью к коллегам. Например, попросить поддержать ее на очередном совещании. Но, по моему мнению, правильнее было бы разобраться с возникшими проблемами самостоятельно.

Конфликт интересов: как найти выход?
Оксана ЖИГИЛИЙ,
тренер-консультант компании KPG Training Center Ivanova & Lebedeva:

Очевидно, что в данной ситуации, как и в любом конфликте, каждая сторона преследует свои интересы и пытается их завуалировать. Каков интерес Анны? Карьерный и профессиональный рост. Очевидно, что должность была ею заслужена. И Анна, как никто другой, могла бы грамотно организовать работу отдела и вывести его на качественно новый уровень. Квалификация и опыт позволяют ей это сделать. И, что немаловажно, она пользуется уважением в коллективе. Это позволяет включиться в работу сразу на все 100%, поскольку нет необходимости проходить стадию "завоевания" коллектива.
А вот интерес учредителей неоднозначен. Назначение Анны было вынужденной мерой, но с далеким прицелом. Понятно, что ее уход мог сильно подорвать стабильное положение компании. Чтобы не рисковать, руководство принимает решение назначить Анну руководителем отдела, но создать такие условия, когда она сама не выдержит и уйдет. В этом случае риски снижаются. Всегда можно сказать "мы доверили тебе самое дорогое, что у нас есть, но ты не оправдала наших надежд".

Что можно порекомендовать Анне в сложившейся ситуации? Во-первых: честно ответить себе на два вопроса:
1) Хочу ли я и дальше работать в этой компании?
2) Готова ли я к тому, что завоевать авторитет среди мужчин будет очень непросто и, скорее всего, это займет достаточно много времени?
Если в обоих случаях прозвучал ответ "да", следующим шагом будет разговор с руководством. К нему необходимо подготовиться: выявить и четко сформулировать свои ожидания от этого назначения, определить свои сильные стороны и зону ближайшего развития. На встрече, с одной стороны, нужно в корректной форме продемонстрировать учредителям понимание сути конфликта, связанного со своим назначением.
С другой стороны, показать желание работать на благо компании, возможные выгоды от своего назначения, а также определить "правила игры": "Я могу сделать для компании следующее…, если вы дадите мне такую возможность". Анне важно заручиться поддержкой учредителей, понять их ожидания относительно ее назначения. Чтобы этого добиться, можно задать вопрос "в лоб", например: "Что я должна сделать, чтобы вы не пожалели, назначив меня на эту должность?".
Можно, конечно промолчать и взвалив на себя непосильный груз, тянуть его, наблюдая собственное поражение. Можно уйти и попробовать реализовать себя в другой компании. И это действительно может быть выходом в сложившейся ситуации.

Стоит ли хлопать дверью?

Светлана ДЫЧЕВСКА,
руководитель отдела по работе с персоналом
компании "Нью-Йорк Моторс Москва":

В первую очередь, хотелось бы пожелать Анне терпения. К сожалению, дискриминация по половому признаку все еще встречается в наших компаниях. И женщине, тем более начинающему руководителю, сложнее завоевать авторитет. Поэтому я бы дала Анне следующие рекомендации:

1. Проанализировать свою работу в новой должности, обратившись за помощью к независимому консультанту с опытом руководства в аналогичной сфере. Разложить "по полочкам" все свои плюсы и минусы (и как руководителя, и как рекрутера), чтобы было понятно, обоснованы ли претензии руководства. Ведь руководитель Анна действительно неопытный.

2. Задуматься о том, чем вызваны завышенный план, полученный отделом, сверхурочная работа, раздраженный тон руководства. Вполне вероятно, что требования к начальнику отдела рекрутинга возросли в связи с новыми амбициозными планами компании.

3. После прояснения сложившейся ситуации и собственной позиции пойти на диалог с руководством компании.
В ходе этого разговора может выясниться, что претензии к Анне вполне справедливы: например, у нее недостаточно развиты определенные компетенции, необходимые руководителю. Выход из этой ситуации - посещение управленческих тренингов, где Анна приобретет навыки постановки задач, оценки результатов деятельности подчиненных, стресс-менеджмента и т.д. Кроме того, можно почерпнуть массу полезной информации из деловой литературы, посвященной проблемам управления. Если же требования к Анне явно завышены, то, вполне возможно, после такого разговора найдется компромиссный выход (взять ей заместителя, возложить часть обязанностей на других сотрудников и т.д.) Ведь если "закрутить гайки" слишком сильно, вновь возникает опасность ухода Анны из компании.

Конечно, всегда остается возможность обидеться и уволиться. Но я бы посоветовала Анне отнестись к данной ситуации как к хорошей школе жизни и "проверке на прочность". Даже если попытки утвердиться в качестве руководителя отдела не приведут к успеху и Анне все-таки придется уйти, она получит бесценный опыт. В другой компании он поможет адаптироваться к новой ситуации и строить карьеру более успешно.

Личный опыт:

Светлана ЕМЕЛЬЯНОВА,
Генеральный директор и совладелец Консалтинг-Центра "ШАГ":

Однажды мы имели дело с клиентом, который разговаривал как с равным партнером исключительно с Евгением (мужем и совладельцем), а ко мне обращался в лучшем случае как к организатору. Но буквально через год среди клиентов "ШАГа" появилась компания, в которой Евгения отказывались воспринимать, в то время как меня - женщину - слушали с большим интересом и вниманием. Если смотреть на проблему шире, то, по моему мнению, общество изначально неравноправно. Миф о равноправии был создан, чтобы прикрыть некомпетентность, непрофессионализм или личную несостоятельность. Гораздо легче сказать: мы взяли этого кандидата, потому что он мужчина. Или же сослаться на то, что соискательница больше понравилась начальнику внешне. Труднее признаться себе, что он или она действительно были лучше. Большинство наших клиентов готовы передать бизнес или долю в бизнесе женщине - руководителю. Если смогут найти достойного человека. Кандидатов много, а вот достойных найти не легко. Как среди женщин, так и среди мужчин.

Литература по теме:

• Женщина-руководитель: как добиться успеха в управлении.
Ростов-на-Дону, Феникс, 2005/Резник С., Макарова С.
• Руководитель в бизнесе. Практическое пособие.
М.: КноРус, 2006/Попов В., Ляпунов С., Воронова Т., Криночкин И.

Полезные тренинги:
• "4 функции руководителя и инструменты эффективного управления", KPG Training Center Ivanova&Lebedeva,
www.kpg.ru
• "Стрессменеджмент",
Центр подготовки персонала "КЛАСС",
www.klacc.ru



 

 

 





 
 главная | о компании | услуги | наши клиенты | для вас | пресс-центр | контакты | каталог

 

Кадровое агентство KTB Hunters- подбор персонала, executive search

Все размещенные материалы на сайте KTB Hunters,

являются собственностью компании.

Перепечатка и любое использование материалов, опубликованных здесь

допускается только с письменного разрешения компании.

Все права защищены и охраняются законом © KTB Hunters


на главную написать письмо карта сайта