о компании услуги наши клиенты для вас пресс-центр контакты
Пресс-центр
Источник Работа.ru; Элитный персонал

Корпоративная культура: двойной стандарт.

Татьяна ЮРАСОВА

Год назад президент Boeing Гарри Стоунсайфер вынужден был подать в отставку, после того как стало известно о его связи с женщиной-менеджером той же корпорации. По иронии судьбы г-н Стоунсайфер стал жертвой им же самим разработанного Кодекса поведения. В России СЕО по таким причинам в отставку не уходят.
Оттого ли, что не нарушают корпоративных правил, или те на них просто не распространяются?

Два уровня - два стандарта!
Как-то в беседе знакомый бизнесмен посетовал: "Придумали мы миссию, но все равно ничего не работает!" На вопрос, что за миссия, он долго думал, а потом выдал: "Не помню, это же не для меня написано!"

Такой подход "правила - для них, исключения - для нас" можно встретить на каждом шагу. Нашу ментальность отличает следование двойным стандартам, полагает Дина Томбу, социолог, консультант по проблемам корпоративной культуры. "У нас считается, что высокое положение человека освобождает его от обязательного соблюдения правил, даже им самим придуманных", - утверждает она. "Начальство не опаздывает, а задерживается", - типичный пример такой "раздвоенности".

Кому же больше нужны все эти кодексы - руководителям или подчиненным? А кому больше нужны правила дорожного движения - водителям или сотрудникам ГАИ? Безусловно, и тем, и другим! Если же руководитель компании или его ближний круг освобождает себя от обязательств их соблюдать, то будут ли правила эффективно работать на благо компании?
Вряд ли. Если бывший руководитель "АвтоВАЗа", выдвинув идею создать качественный народный автомобиль, сам предпочитает Mercedes, то, как показывает опыт, миссия становится невыполнима: рабочим легче купить иномарку, чем изменить свое отношение к труду. В итоге - неумолимое падение продаж.

И обратный пример из той же отрасли: владелец ГК "Рольф" Сергей Петров отказался сменить скромный Mitsubishi Lancer - негоже ездить на крутой машине, когда компания борется с издержками. Зато показатели говорят сами за себя.

Ценности, правила, стиль управления - всё это исходит от владельца бизнеса, уверена Наталья Ямщикова, директор по персоналу и организационному развитию Автомобильной ассоциации Musa Motors. "Если он считает, что деньги - это здорово, но есть и другие, не менее важные, категории, то и топ-менеджеров он подбирает "под себя", а они уже транслируют эти ценности на другие уровни", - говорит г-жа Ямщикова.
Например, компания больше года платила пособие тяжело заболевшему сотруднику. Вот так и складывается имидж "работодателя с человеческим лицом". Как говорится, пример первых лиц заразителен.

Рынок - отец культуры?
Почему тогда эти самые лица зачастую ведут себя вопреки ими же установленным правилам? Может, корпоративная культура - лишь выдумка консультантов?
"Это нельзя выдумать: каждую компанию отличает особый "дух", то, как в ней относятся к клиентам, партнерам, друг к другу, чем занимаются сотрудники, когда их никто не видит, - полагает Сергей Захаров, директор департамента продаж ИА Integrum.

"Вопреки правилам "лица" ведут себя потому, что корпоративный кодекс для них не инструмент эффективного бизнеса, а лишь модный атрибут внешнего имиджа", - поясняет г-жа Томбу. Так, в развитых странах люди обычно инвестируют в те компании, которым они доверяют, а доверяют только организациям с хорошей репутацией, поведение которых позитивно оценивается и акционерами, и партнерами, и персоналом, и потребителями. "Поэтому позитивный имидж компании, в котором отражается ее корпоративная культура, - это средство ее капитализации", - уверена г-жа Томбу.

Что же мешает нашим компаниям идти по такому пути? Целый комплекс социально-экономических причин: непрозрачность бизнеса, монополизм, отсутствие реальной конкуренции.
Так, по наблюдениям г-на Захарова, самыми забюрократизированными и неповоротливыми являются предприятия с государственным участием. "Их привилегированное положение на рынке, - говорит он, - позволяет оставаться на плаву, не прилагая особенных усилий по привлечению клиентов". Понятно, что у руководителей таких предприятий нет нужды ломать голову, как сделать имидж более позитивным.
"Проблемы с корпоративной культурой неблагоприятно сказываются на прибыли в любом бизнесе, но в FMCG быстрее, так как там маленькая маржа", - отмечает г-жа Ямщикова.

Другая причина - размытость этических норм. Для примера: при обсуждении документа "12 принципов ведения дел в России", разработанного для Национальной программы "Российская деловая культура", гомерический хохот вызвал у аудитории пункт №9: "Твори добро для людей, а не ради корысти или тщеславия, не требуй для него непременного общественного признания".
Как замечает г-жа Томбу, даже порядочных предпринимателей, осознающих свою ответственность перед страной и перед своими сотрудниками, подобная атмосфера вынуждает жить по-волчьи.

Не слова ради, а дела для
Конечно, отдельно взятому бизнесмену трудно решать проблемы на макроуровне, однако вполне по силам заставить корпоративную культуру работать локально, для решения проблем своего бизнеса. Тем более что игнорирование ее специфики и неумение применять чревато каждодневными финансовыми потерями.

Кто-то из американских бизнесменов сказал, что корпоративная культура - это клей, соединяющий интересы сотрудников и руководства в одно целое. Если этого единства не наблюдается, губительные последствия обычно не заставляют себя ждать. Например, в виде нелояльности персонала со всеми вытекающими для бизнеса рисками.
 
Дина Томбу рассказала о собственнике, практиковавшем "управляемую" текучесть кадров. Тот объяснял свою политику стремлением не допустить возникновения "колхозов", когда сотрудники "сбиваются" в группы и начинают в рабочее время заниматься собственным бизнесом.
Другой вопрос, считал ли он прежде, во сколько обходится увольнение одного сотрудника и наем другого?
Любопытно, что точной цифры не смог назвать ни один из опрошенных экспертов. Зато это подсчитали специалисты одной из американских корпораций, оценив связанные с замещением сотрудника затраты и потери в среднем в $5790! Примерная оценка г-жи Ямщиковой - до 20% годового оклада. Это - лишь прямые затраты, а ведь нередки случаи, когда компания вынуждена платить зарплаты выше рыночных в качестве компенсации за тяжелую атмосферу или непростой нрав владельца.

С нелояльностью сотрудников связан еще один риск - воровство. "Исследования показывают, что отчужденность - это главная его причина, - говорит Юрий Красовский, консультант, профессор ГУУ. - Фирма для сотрудников чужая". Они считают, что тем самым восполняют "недоплаченное". Украсть могут много. Допустим, если нечистоплотный менеджер по корпоративным продажам, увольняясь, прихватит с собой часть клиентской базы, то потери, возможно, достигнут 15-20% от объема продаж в сегменте "премиум" и 30-35% - в сегменте "эконом- класс", полагает один из наших экспертов. Не говоря уже об экспроприации технологий, связей, знаний, контактов...

Другое проявление отчужденности сотрудников - формальное отношение к работе. Конкретные потери также можно подсчитать. Сколько, например, стоит время, которое департамент одного из ведущих банков вместо работы потратил на согласование технического решения?
По словам г-на Захарова, их клиент полгода собирал 12 подписей, чтобы оформить подписку на базу данных, необходимую для его работы: "Человеку наша услуга была нужна сейчас, а в результате он потерял полгода. Кого в том банке интересовало, что потраченное время - это упущенная выгода?"
Руководители часто принимают такие вещи как корпоративная культура за пустые абстракции, потому что просто не могут переложить ее на язык цифр. Возможно, в основе этого лежит их нежелание ответить самим себе на вопросы: как я (мы) отношусь к своим клиентам, партнерам, сотрудникам и, наконец, продукции?
Честные ответы на эти вопросы - это и есть корпоративная культура. Это еще раз подтверждает старую истину, подчеркивает Дина Томбу: "Неважно, о чем говорят предприниматели, все равно речь идет о деньгах".

--------------------------------------------------------------------------------

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Ольга МИХАЙЛОВА,
генеральный директор PR-агентства AZ Communications:

Для меня корпоративная культура - это инструмент для решения бизнес-задач, эффективность которого можно измерить.

Компания "Глория Джинс", в которой я работала не так давно директором по PR и рекламе, быстро росла, одну за другой открывала фабрики по пошиву джинсовой одежды в маленьких шахтерских городках, в Чечне. Проблема в том, что в этих депрессивных регионах нужно было шить одежду на уровне Levi's. Чтобы повысить у сотрудников ответственность за результаты труда, был разработан проект по формированию у них чувства принадлежности к большой компании - за счет понимания ее целей и задач.
Мы создали корпоративную газету "Моя Глория", которая вышла с таким обращением президента фирмы: "Когда мы будем говорить не наша страна, а моя страна, когда мы будем говорить не наш президент, а мой президент, когда мы будем говорить, не наша компания, а моя компания, тогда у нас будет другая судьба…"

В каждом номере сообщали о новостях со всех фабрик, об их проблемах, ошибках. Отвечали на вопросы, связанные с зарплатой, тем более что компания ежемесячно ее повышала на 3%. Рассказывали о достижениях фирмы, рекордах работников.

Также на каждой фабрике был создан пункт обратной связи: в красивые ящики сотрудники опускали письма со своими вопросами "Лично гендиректору". За лучший вопрос выдавались подарки. Те, кто предлагал интересные идеи, шли на повышение и быстро делали карьеру. В сущности, для многих это был шанс выбиться из захолустья в "большой мир".
О таких фактах тут же сообщала газета, подчеркивая, что "мы" - это единая система. Организовывались "горячие линии", чтобы сотрудники могли сообщить руководству о своих проблемах; проявить свое участие, точнее, причастность к глобальным программам. Устраивались брифинги, когда на фабрики приезжали сотрудники из других подразделений, технологи, продавцы, дизайнеры-итальянцы, и все они сообща обсуждали, что можно улучшить и т.д. Можно представить, какое это оказывало впечатление на рабочих!

Попутно была решена еще одна проблема: обычно с весны по осень работницы уходили на свои огороды. И это в самый пик одежного производства! В ходе проекта снизилась текучесть на 30%, что при обороте компании в $170 млн. означало миллионы долларов. В итоге мы решили и главную бизнес-задачу - качество продукции улучшилось, продажи выросли на 10% , т.е. на $17 млн.
Конечно, здесь сказались разные факторы, но ключевой - это тот, что, как показали опросы фокус-групп, около 65% сотрудников знали стратегию компании и понимали её задачи.


 

 

 





 
 главная | о компании | услуги | наши клиенты | для вас | пресс-центр | контакты | каталог

 

Кадровое агентство KTB Hunters- подбор персонала, executive search

Все размещенные материалы на сайте кадрового агентства KTB Hunters

являются собственностью компании.

Перепечатка и любое использование материалов, опубликованных здесь

допускается только с письменного разрешения компании.

Все права защищены и охраняются законом © KTB Hunters


на главную написать письмо карта сайта