о компании услуги наши клиенты для вас пресс-центр контакты
Пресс-центр
Источник Работа.ru; Элитный персонал
 
Команда, без которой нам не жить.

Игорь ШЕХТЕРМАН

Традиционно считалось, что ключевой фигурой в работе компании является ее лидер. Роль управленческой команды в успехе бизнеса недооценивалась. Но практика менеджмента в последние годы показала, что это неоправданно и недальновидно. От того, насколько эффективна работа команды, в конечном счете, зависит уровень финансовых показателей фирмы. Как же достичь эффективности? За счет каких факторов?

Чужой среди своих
Основная функция лидера - успешно сформировать команду, сплотить ее членов и направить на достижение поставленной цели. В большинстве случаев наемный руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, который состоит, как правило, из людей, близких владельцу по взглядам, темпераменту, идеям.
Его задача - провести аудит управленческой команды и по необходимости изменить состав ее участников. К сожалению, попытки осуществить кадровые перестановки зачастую наталкиваются на активное сопротивление не только топ-менеджеров, но и акционеров.

Но привлечение наемного генерального директора эффективно только при условии реальной передачи управленческих полномочий, в том числе по формированию команды. Другое дело, что решение по смене состава должно быть обоснованным и должно реализовываться поэтапно. Основанием служат результаты аттестации топ-менеджеров, бизнес-показатели подчиненных им департаментов.
В результате аудита могут выявиться проблемы, которые реально разрешить, не прибегая к замене менеджера, например, не структурированность межфункционального взаимодействия, слабые процедуры контроля и пр. Но в ряде случаев увольнение или ротация - единственно правильное решение и должно быть поддержано владельцем.
Изначально российские компании создавались и управлялись группой единомышленников, и процесс распределения функций внутри такой группы нередко проходил интуитивно и корректировался методом "проб и ошибок". Команда, сформированная и развивающаяся подобным образом, совершенствуется довольно долго. Необходимо время, чтобы все ее члены могли испытать себя в разных ролях и найти место, которое наиболее соответствует их личным способностям. Этот процесс может занимать около пяти лет.

Кто не с нами, тот против нас
По мере развития бизнеса управленческим командам начинает не хватать собственных ресурсов для руководства компаниями. Они начинают поиск недостающих специалистов, первоначально в кругу своих знакомых, а если это оказывается невозможным, привлекают людей "со стороны". Очевидно, что при включении нового менеджера в команду, "старожилам" приходится преодолевать внутреннее сопротивление и часто мириться с приходом новичков скорее по необходимости, чем по желанию.
Более того, нередко случается, что старая команда "выдавливает" нового лидера, который самим своим приходом заставляет их отстаивать свои позиции и снова зарабатывать очки. Здесь многое зависит от точки зрения собственника и его способности донести до членов управленческой команды идею о важности привлечения новых менеджеров.

Кандидат, который пришел на позицию СЕО, был вынужден покинуть компанию через несколько месяцев. С его принципиальной позицией и стилем управления не были согласны "старожилы". Акционеры, с одной стороны, осознавали необходимость изменений и найма менеджера, с другой, не были готовы к активному сопротивлению команды, в результате отступили и уволили нового управленца. Через год в эту же компанию снова пришел СЕО. За это время собственники изменили критерии поиска, подготовили команду и проговорили с потенциальным кандидатом все возможные трудности. В результате менеджер уже больше двух лет успешно работает в организации.
Если команду объединяет общая цель и люди ориентированы на единую задачу, а не на личный интерес и безопасность, то со временем они смогут преодолеть естественное сопротивление и недоверие.

Отбор с пристрастием
Наемные менеджеры, которым все же удалось убедить владельцев в том, что кадровые изменения неизбежны, как правило, идут одним из двух возможных путей.
Первые набирают людей, которые заметно слабее, чтобы сами они на их фоне могли чувствовать себя "звездами". В такой команде лидер становится незаменимым и упрочивает свои позиции в глазах владельцев компании. Однако издержки подобного подхода состоят в том, что лидеру, по сути, придется работать за всю команду, и при его уходе она окажется недееспособной.
Собственники должны понимать, что такой "незаменимый" лидер крайне опасен для бизнеса, особенно для неустойчивого или действующего в условиях высоко конкурентной среды. С таким лидером на определенном этапе придется расстаться, поскольку развитие бизнеса будет ограничено рамками его компетенции. Боязнь конкуренции и привлечение в команду более слабых и поэтому неопасных людей - это качество, несовместимое с подлинным лидерством.
Другие менеджеры собирают "самодостаточных единомышленников", которые останутся командой и смогут поддерживать бизнес-процессы даже при смене лидера. Очень немногие придерживаются этого принципа, так как зачастую им приходится отказаться от личных амбиций, отдавая лавры победы команде.

В предлагаемых обстоятельствах
К сожалению, условия работы наемных генеральных директоров в отечественном бизнесе таковы, что им трудно проявлять себя в качестве руководителей, больше заботящихся о развитии потенциала своих сотрудников, чем о собственной "звездности".
Основным капиталом управленцев этого уровня является их репутация, личная успешность, известность на рынке. Поэтому им не выгодно "уходить в тень". Подобное пока могут позволить себе только владельцы компаний. Однако именно эта стратегия создания управленческой команды является наиболее эффективной: масштабирование бизнеса, жесткая конкурентная среда не позволяют опираться только на одного лидера.
При авторитарном правлении изменения воспринимаются более спокойно, ведь основная часть ответственности лежит на лидере, а управленческая команда воспринимает как должное все решения руководителя. Иначе обстоит дело в командах, для которых характерен демократический стиль управления.

Владельцы крупной российской компании пришли к решению провести серьезную реструктуризацию бизнеса, которая очевидно должна повлечь за собой фундаментальную перестройку системы управления. Вынесенная на обсуждение, эта идея встретила активное сопротивление практически всех членов правления.
Профессиональный вызов, заложенный в преобразованиях, воспринимался менеджерами как угроза их положению. Переговоры заняли много времени. Однако стороны пришли к общему пониманию необходимости преобразований и пути, по которому эта реструктуризация должна проходить. Команда, не чувствуя опасности в действиях акционеров, смогла успешно решить поставленные задачи и эффективно перестроить систему управления.

Факторы успеха
Описанные процессы требуют от лидера владения искусством управления. Мало кто из собственников сегодня отвечает этому критерию. И даже не все топ-менеджеры. Поэтому привлечение в компанию профессионального и опытного СЕО и наделение его широкими полномочиями по формированию команды - это объективная необходимость и возможность повысить эффективность развивающегося бизнеса.
Можно выделить факторы, которые также влияют на результативность работы управленческой команды:
· Ясная организационная структура. В управленческой команде интересно работать только тогда, когда установленный круг обязанностей дополняется соответствующим кругом полномочий, поэтому необходимо правильно расставить командные роли и прописать обязанности каждого члена команды.
· Взаимодополняемость и совместимость членов команды в сфере профессиональных навыков, в области мировоззрения и личностных особенностей. Как показывает практика, наиболее эффективны команды, обладающие стабильным "ядром" старожилов и при этом открытых к привлечению новых менеджеров, обеспечивающих развитие команды.
· Четко установленные: ответственность, вознаграждение, критерии оценки и, безусловно, неукоснительное следование этим стандартам. Это ведет к минимизации влияния родственных или слишком тесных неформальных отношений в команде, приводящих к политике "двойных стандартов".
· Доверие и готовность к сотрудничеству. Пожалуй, это наиболее значимое требование, ведущее к эффективной работе команды. Как сказал один из лидеров, "каждый член команды должен знать, что может поделиться своими проблемами и вместе искать выход, а не скрывать возникающие трудности из страха подвергнуться жесткой критике".
· Авторитетность лидера для членов команды.
· Забота о членах команды, т.е. постоянный мониторинг их ожиданий, сомнений и проблем, создание условий для развития.
· Наличие общей цели у членов команды и предоставление возможности каждому достигать своих личных целей в процессе движения к общему результату.

Особо следует выделить некоторые факторы, создающие серьезные препятствия в работе управленческих команд:
· Ориентация членов команды на личный успех.
· Приоритет личных внутрикомандных отношений над профессиональными интересами, за счет чего образуется своеобразный "кадровый застой", т.е. не удается заменить сотрудников, переставших соответствовать требованиям компании, и, как следствие, затруднен приход в организацию новых специалистов.

Сегодня принципы, которые лежат в основе процесса командообразования и корпоративного управления, существенно отличаются от тех, что были на этапе зарождения бизнеса. Возрастает запрос на профессиональный подбор топ-менеджеров, предполагающий всесторонний анализ их знаний, навыков, личностных особенностей, потенциала развития, а также анализ их совместимости с лидером, другими членами команды, с корпоративной культурой организации.
Кроме того, наконец-то формируется понимание того, что нет "идеальной" модели команды, которая наиболее эффективна в любых условиях, как нет и "идеальных" лидеров.
Любая управленческая команда должна быть приспособлена к особенностям бизнеса, во главе которого она стоит, а каждый лидер успешен только в определенном окружении.

Двадцатка лидеров рейтинга ТОП-50
наиболее эффективных управленческих команд
· ИК Тройка Диалог
· Магнитогорский металлургический комбинат
· ФК Уралсиб
· Мобильные Телесистемы
· Северсталь
· Русский алюминий
· Газпром
· СУАЛ-Холдинг
· Связьинвест
· ЕЭС России
· Татнефть
· Альфа-Банк
· ТНК-ВР Менеджмент
· Сбербанк России
· ВымпелКом
· Российские железные дороги
· Энергомашэкспорт-Силовые машины
· Новолипецкий металлургический комбинат
· НК ЛУКОЙЛ
· КБ Газпромбанк
По данным Ассоциации менеджеров России (2004)


 

 

 





 
 главная | о компании | услуги | наши клиенты | для вас | пресс-центр | контакты | каталог

 

Кадровое агентство KTB Hunters- подбор персонала, executive search

Все размещенные материалы на сайте кадрового агентства KTB Hunters

являются собственностью компании.

Перепечатка и любое использование материалов, опубликованных здесь

допускается только с письменного разрешения компании.

Все права защищены и охраняются законом © KTB Hunters


на главную написать письмо карта сайта